De l’innovation chez les grands singes et les hommes

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L’innovation se conçoit comme une activité consciente associée à une capacité humaine importante : la créativité. L’humanité a accompli d’immenses progrès au travers des arts, des médecines, des sciences et des techniques.

L’innovation se conçoit comme une activité consciente associée à une capacité humaine importante : la créativité. L’humanité a accompli d’immenses progrès au travers des arts, des médecines, des sciences et des techniques. En raison de ces avancées, qui connaissent une accélération comme jamais depuis la révolution industrielle et, aujourd’hui, avec les techniques de la communication, on a fini par oublier que l’innovation fait partie de l’histoire de la vie depuis des milliards d’années et qu’il existe d’autres espèces proche de la nôtre capables d’innover grâce à des individus intelligents et des relations sociales complexes. Autrement dit, et contrairement à une idéologie de progrès fortement ancrée dans nos représentations depuis un siècle et demi, il n’y a pas que les sociétés industrielles – et encore moins occidentales – capables d’innovations, ce que nous rappellent la mondialisation et les sciences de l’évolution.

Dans cette contribution, nous aborderons les mécanismes universels de l’innovation, présents chez toutes les espèces, et ceux mis en œuvre dans des groupes sociaux, comme les sociétés de chimpanzés, les sociétés humaines et les entreprises, avec quelques remarques sur le management dont les orientations favorisent les innovations ou, trop souvent, vont à l’encontre des mécanismes naturels de l’innovation.

La vie et ses innovations.

L’idée d’innovation, en tant que processus actif mue par une intelligence consciente et volontaire, ne se retrouve évidemment pas dans la nature, à moins d’admettre une sorte de loi ou de dessein intelligent. Il faut attendre Charles Darwin pour comprendre que, d’une part, le monde change et, surtout, qu’il le fait sans aucune finalité. Comme on le sait, cette idée d’évolution est loin d’être admise dans la plupart des cultures humaines – même dans l’espace occidental ou occidentalisé – et, quand c’est le cas, on suppose un but avec des processus sous-jacents, comme l’hominisation supposée aboutir au triomphe de l’homme et toutes sortes de desseins intelligents et autre « point oméga ». Cette conception reste très marquée en France et, d’une manière générale, reçoit l’adhésion des ingénieurs (cf. Pascal Picq Lucy et l’Obscurantisme Odile Jacob 2007).

Le problème des ingénieurs face à l’évolution c’est, justement, qu’ils sont géniaux, ce qui les conduit à ne pas comprendre que la vie ait pu produire des systèmes très complexes que les chercheurs mettent en évidence au prix de démarches très sophistiquées qui, au passage, mobilisent des procédés expérimentaux toujours plus élaborés en termes de techniques et de collaborations. Ce paradoxe se décrit comme « l’ingénierie inverse ».

Quand on pense aux systèmes d’écholocations des chauves-souris et des dauphins, au spectre visuel des oiseaux et à leurs capacités d’orientations, le génie humain se froisse de constater que c’est grâce à ses inventions les plus récentes qu’il découvre que la vie l’a déjà fait. D’où provient une telle distorsion ? D’un côté des chercheurs et des ingénieurs qui innovent de plus en plus vite depuis quelques siècles et, de l’autre, la vie qui le fait depuis des milliards d’années. Qu’il s’agisse des activités humaines ou de la vie, on constate un même schéma général avec une accélération des innovations au fil du temps. Qu’importe les échelles de temps. Ce qui ressort, c’est un processus qui fait que plus il y a de diversité et de complexité, plus cela produit de la diversité et de la complexité, ce qu’on appelle un système auto-catalytique.

Le concept d’ « ingénierie inverse » décrit un paradoxe : il est plus facile à nos ingénieurs de créer des machines capables d’effectuer des fonctions complexes que des fonctions simples. Si apprendre à marcher nous demande pas mal d’efforts dans nos jeunes années, cela prend des décennies d’éducation pour devenir ingénieur ou chercheur et – d’où l’inversion -, il est plus facile de construire un calculateur réalisant des opérations mathématiquement complexes qu’un automate capable de jouer au foot comme un enfant de cinq ans. Par exemple, faire un ordinateur champion d’échec est bien plus aisé que de construire un robot capable de marcher avec aisance. Tous les hommes marchent, mais tous ne jouent pas aux échecs. C’est tout le paradoxe. Notre bipédie s’est perfectionnée pendant des millions d’années et, même si nous devons apprendre dans nos premières années, les machines ont encore fort à faire. Si on s’intéresse à la mastication, cela remonte à plusieurs dizaines de millions d’années et nous avons encore moins à apprendre. Ce qui nous paraît le plus simple, car naturel en raison d’une longue évolution, s’avère le plus complexe à reproduire par nos machines les plus sophistiquées, et ce d’autant que nos fonctions remontent loin dans le temps de notre histoire évolutive.

En fait, les hommes ont toujours évalué la nature à l’aulne de leurs inventions. Du temps de Descartes, c’est l’animal machine et les automates (Vénus imaginaire); puis avec l’électricité (Frankenstein) ; la cybernétique et les ordinateurs (intelligence artificielle) ; aujourd’hui les convergences des nanotechnologies et des réseaux (NTIC). Et souvent de découvrir que la nature avait déjà fait de telles inventions, comme pour les radars et les sonars, ce qui était impossible avant que les hommes ne les inventent afin de les détecter. Un des grands enjeux de l’innovation et du bio-mimétisme serait justement de se poser la question de que la nature a pu inventer hors de nos inventions ; un vrai défi aux potentialités insoupçonnées. Les ingénieurs s’ouvriraient de fabuleuses voies d’innovations en s’associant aux évolutionnistes.

Alors comment fait la vie pour innover, s’adapter et évoluer ? Tout repose sur le couple variation/sélection. Darwin comprend que l’adaptation résulte de la sélection par l’environnement de caractères existants et variables. Ce qu’on appelle l’ « algorithme darwinien » se déroule en deux temps : celui de l’apparition de variations et celui de la sélection. Ensuite, s’ajoute un troisième temps, celui du développement (ou perfectionnement ou optimisation).

Il existe donc trois temps : la variation, la sélection et le développement. Pour des raisons culturelles, les pays de l’Europe continentale se montrent excellents dans le troisième temps : celui du développement. Par contre, ils accusent de plus en plus de retard à cause de leur difficulté à faire émerger de nouvelles filières. En d’autres termes, nous sommes très bons pour l’innovation incrémentale, mais pas pour les innovations de rupture. Cette situation recoupe la façon de concevoir l’évolution. Le concept de création/créativité suppose que l’homme se montre seul capable d’innover en réponse aux facteurs de l’environnement, ce qui correspond à une vision de l’évolution fondée sur des lois internes associée au nom de Lamarck en France et d’Ernst Haeckel en Allemagne. Il n’existe qu’une « vraie évolution », toutes les autres branches étant inachevées et non abouties. Avec ce genre de vision, on ne risque pas d’apprendre des autres expériences de la nature, avec un mépris entretenu des innovations venant aussi des autres sociétés humaines. (Je rappelle, en bon lecteur de Claude Lévi-Strauss, que toute société humaine est une expérience unique du génie de l’humanité. Les entreprises pharmaceutiques l’ont bien compris en s’intéressant aux autres médecines et même à celle des chimpanzés. Et il en va aussi de même pour les techniques.)

Il serait grand temps de comprendre que les sources des plus grandes innovations procèdent de facteurs non conscients reposant sur des variations non recherchées (à condition qu’on favorise la variabilité, source des variations), toutes les formes d’empirismes (à condition de ne pas mépriser les autres expériences et les autres cultures) et de sérendipidités (à condition d’être attentifs aux signaux de l’environnement).

De l’innovation chez les grands singes et les hommes

Les sociétés humaines n’ont pas cessé d’innover depuis plus de deux millions d’années et, ce que nous savons depuis peu, les sociétés de grands singes, notamment les chimpanzés. Ces innovations procèdent de nous nouveaux comportements qui se diffusent, se transmettent et font culture au sein d’un groupe. La question réside moins dans la capacité des individus à inventer et à trouver des solutions, mais comment le groupe les captent et les développent ; on retrouve les trois temps de l’innovation.

Les singes capucins d’Amérique du Sud (Cebus apella) se distinguent parmi les plus intelligents, avec un rapport taille du cerveau/corps comparable à celui de l’homme (ce qu’on appelle le coefficient d’encéphalisation). Ils se révèlent très inventif dans la résolution de tâches complexes et l’usage d’outils. Seulement ils se montrent peu doués pour partager leurs expériences et leurs acquis. On note cependant que l’intelligence individuelle se manifeste dans des groupes sociaux réunissant un grand nombre d’individus, avec des interactions sociales intenses. C’est chez ces espèces qu’on observe l’usage d’outils et des actions collectives complexes comme la chasse. Donc, l’intelligence individuelle est avant tout corrélée à l’intensité des relations sociales, mais ce n’est pas pour autant que les innovations individuelles se diffusent et bénéficient au groupe.

La qualité des relations sociales, la façon dont s’expriment les relations hiérarchiques, affectent la captation et la diffusion des innovations. Dans les années 1950, les éthologues japonais observent une femelle macaque de l’ile de Koshima (Macaca fuscata) qui a l’idée de saisir des patates douces et de les netttoyer dans la rivière, puis dans l’eau de mer, ce qui donne un goût salé. De même en prenant une poignée de blé, mais avec du sable, puis de tout décanter dans l’eau. Cinquante ans plus tard, tous les macaques font ainsi. Il y a eu innovation, diffusion, tradition et culture. Seulement le processus prendra plusieurs générations en raison de relations hiérarchiques très rigides qui font que les individus de rang social supérieur méprisent ceux de rangs inférieurs. Les innovations passeront par les enfants, moins sensibles à ces questions de statut. Dans les processus de l’innovation, il faut bien distinguer les conditions qui amènent des individus à trouver des idées ou des solutions de celles qui les intègrent au groupe et bénéficient au groupe, ce qui devient une innovation au vrai sens strict de ce terme.

Notre culture privilégie le culte du génie individuel -ingénieur ou chercheur – qui dynamise à lui seul l’innovation. De tels hommes (et femmes) existent, mais ils ne sont jamais isolés. Les principales sources d’innovation s’articulent entre les intelligences individuelles et les intelligences collectives.

Prenons l’exemple des jeux d’échec. Depuis 1985, on sait qu’un ordinateur bat les meilleurs champions. Il existe des machines devenues imbattables. Depuis, sont apparues des compétitions dites freestyle associant des ordinateurs et des joueurs. C’est dans ce contexte que l’ordinateur le plus puissant dédié aux échecs (hydra) a été défait par un groupe de très bons joueurs assistés d’ordinateurs moins perfectionnés, mais tous collaborant en réseaux. Les capacités de calcul d’hydra se retrouvent en difficulté face à un système composés d’agents plus simples et susceptibles de produire des solutions par variation et sélection. (Certains départements de R&D utilisent ce genre d’algorithmes complexes qui finissent par se perfectionner par variation/sélection ; même contraints par des paramètres nécessaires. Notons au passage un bel exemple d’ingénierie inverse. Le jeu d’échec est l’un des plus élaborés mais dont les règles reposent sur des algorithmes mathématiques faciles à programmer. Ensuite, c’est une question de puissance de calcul. Cependant, malgré les meilleures programmations et l’ingestion de tous les coups connus, hydra peut se trouver mis en échec par des processus collaboratifs procédant par essai/erreur, et donc à aucune modélisation algorithmique. Selon le type d’innovation recherché, le management des individus, plus ou moins dirigiste ou collaboratif, produit des solutions très différentes.

Les chimpanzés (Pan troglodystes) offrent un autre exemple d’innovation et de diffusion au sein d’un groupe. Ces grands singes utilisent des dizaines d’outils et de comportements associés, ce qui donne des cultures qui diffèrent d’un groupe à l’autre. Cependant, il existe des groupes plus innovants que les autres et c’est lié à leur façon de collaborer et de déléguer des compétences, comme ceux de la forêt de Taï en Côte d’Ivoire. Les femelles utilisent des pierres comme marteau et enclume pour briser des noix ; des mâles dirigent la chasse, d’autres connaissent mieux les ressources de nourritures ou de plantes particulières pour des soins … Quand un mâle désire un cerneau de noix, il demande à une femelle. Pour la chasse, le mâle reconnu le plus compétent devient le leader et même les individus d’un rang social supérieur se placent sous sa direction. Donc, suivant le type d’action, les chimpanzés savent changer l’organisation du groupe et de leadership.

Mais poursuivons sur les mécanismes de l’innovation dans les groupes. D’un point de vue darwinien, l’innovation procède en deux temps : variation puis sélection. Ce n’est pas parce qu’un caractère ou un comportement existe dans un groupe qu’il a le statut d’innovation. Tant qu’il participe de la variation sans avoir une signification adaptative, ce n’est pas une innovation. Une innovation au sens de l’évolution donne un avantage adaptatif à une population dans son environnement ; pareillement, une innovation au sens de Joseph Schumpeter le devient qu’à partir du moment où elle permet à une entreprise de prendre des parts de marché. Revenons aux chimpanzés.

La chasse ne représente pas une activité essentielle à la survie puisque la viande entre en faible pourcentage dans leur alimentation. C’est avant tout un loisir et un plaisir social qui stimule le groupe. Mais actuellement, leur environnement se dégrade à cause de la déforestation. Par conséquent, les ressources de nourritures végétales s’appauvrissent pendant la saison sèche. La solution : développer la chasse qui, de statut de loisir, devient une adaptation.

Seulement tous les groupes ne réussissent pas cette transition. Pourquoi ? En raison de défaut de reconnaissance des diversités des compétences. Si, comment dans d’autres groupes, le leader de la chasse ne partage pas ou se la fait subtiliser par un dominant, il y a peu de chance que ce comportement de chasse et de partage devienne une adaptation. La qualité des relations entre la diversité des protagonistes s’avère une condition fondamentale pour l’innovation dans un groupe constitué d’une diversité de compétences ; la capacité de ce groupe à changer de leader étant aussi un facteur essentiel. Mais cela requière de la reconnaissance, qui peut prendre une grande diversité de formes.

Conclusion

Il n’existe pas plus de voie de l’innovation que de voie de l’évolution au singulier: il y a des mécanismes. Le management de l’innovation consiste à faire les choix appropriés au cours des trois temps évoqués : variation, sélection et développement. On retrouve le même schéma, par exemple, dans les domaines de l’étude des systèmes complexes adaptatifs (cf. Robert Axelrod et Michael Cohen Réussir dans un Monde complexe Odile Jacob 2001). C’est le cas aussi dans le monde de la robotique avec les concepts de New Artificial Intelligence qui, au lieu de construire une seule machine super intelligente, met en collaboration des machines plus simples qui procèdent par essai/erreur (cf. Le Pardoxe de Moravec in : Pascal Picq Un Paléoanthropologue dans l’Entreprise Eyrolles 2011). Mais l’anthropologue évolutionniste apporte une dimension trop négligée, et pourtant fondamentale, l’organisation ou, autrement dit, la qualité des relations entre les individus.

Faire émerger de la variation ne demande pas le même type de management une fois qu’on passe en mode projet et, de même, en phase de développement. Cela peut impliquer les mêmes personnes, mais organisées différemment, ou d’autres personnes. Il faut insister sur un point fondamental : la diversité. La manie de recruter des collaborateurs de la même formation ou école associée à la non considération des autres secteurs d’innovations – collaborateurs des autres départements de l’entreprise, autres entreprises, sociétés, régions, nature – sont autant d’obstacles à l’innovation dans ces deux premiers temps ; moins certainement pour l’innovation incrémentale. Innover, c’est avant tout une question d’ouverture, de culture et d’évolution.

@dm1nDe l’innovation chez les grands singes et les hommes